成就需要理论：
人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
公平理论：
员工倾向于将自己的所得、投入比率与他人（可以是本单位的，也可以是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自己过去（在同一组织或不同组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时间、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自己的投入和他人的所得，低估自己的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自己的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。
期望理论：
激励力=效价×期望 。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工判断努力达到这个目标的可能性。这一判断包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就可以满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要考虑外部竞争，又要内部公平。
双因素理论：
满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不同的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作内容和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感，这些方面具备了就可以产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”可以吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作内容，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、责任感。
为员工规划职业生涯
为什么要进行员工职业生涯规划
职业生涯（Career）是指员工在企业连续担负的工作岗位和工作职务的发展方向和路线。其本质是企业价值基础上员工个人价值的实现。职业生涯规划，从概念的提出，就存在两个出发点或者说主体，上述概念界定就是以企业利益为出发点，以企业为利益主体为员工进行职业生涯规划的概念界定。还有一个职业生涯规划的主体，就是员工个人，作为独立的个体，如何认清自身的优势、弱势、不断强化和完善自己，把握对外界纷繁的机会与挑战，通过若干阶段，和里程碑目标的实现，最终实现个人的最终职业目标的过程，给企业以及社会带去一定价值，只是作为过程的一个副产品或者说周边目标。
实际上作为管理者一定要有目标设定的能力，干某一项工作可能带来的收益是多方面的，必须实现的，或者有利于发起目标主体的是主目标，实现这项目标的过程和结果和结果可能会带来的其他目标是周边有关目标！所有的目标责任主体，都应90%的资源和经历对主目标负责！这里强调这一点，让我们看到，同样是“员工职业生涯规划”，不同的出发点，却会导致截然不同的过程和结果。
企业应该，甚至说必须积极主动地为员工进行职业生涯规划，这样做，至少会带来以下2个方面的收益：将有助于企业吸引和留住优秀人才、低成本地满足不同发展阶段的用人需求、与员工建立共同目标提高员工满意度！
首先，吸引和留住优秀人才
人力资源工作的终极目标就是要吸引和留住优秀人才，当期职场，员工除了获得报酬、福利之外，更为注重的是发展空间，以实现个人价值，能够给员工更大发展空间的企业，才是员工愿意进入，愿意留下的企业。而对员工进行职业生涯规划的结果之一，就是在企业内部形成业绩驱动的机制，通过与企业的职业发展通道相结合，将最优秀者转变到更高层次，多方向快速提升。
低成本地满足不同发展阶段的用人需求
目标清晰的企业，对于什么阶段需要什么样的人才都会有一个规划。比如当前一个50人规模的软件公司，在第二年要实现收入的翻倍，这就需要有更多的项目团队和项目管理人员——项目经理，其需求将从当前的5人增长到8人，而这未来需要的3个项目经理的最佳来源，实际上就是现在从事开发、测试等岗位的软件工程师。如果企业没有这样的中期考虑，到人力资源出现缺口的时候，紧急通过外部招聘等渠道，首先将消耗大量的招聘直接和间接成本，另外也不能预期很好的效果！
与员工建立共同目标提高员工满意度
同样以上面这个软件公司为例，企业要发展，要增加收入，需要更多的项目团队，更多的项目经理。员工层面，从程序员正常成为项目经理，将有助于自己薪酬和福利的提高，更重要的是一种截然不同的工作体验，和来自各方面的挑战，对于提升个人的综合能力，有着非常重要的作用！从而使员工进入到职业发展的另一个层次，建立向更高层次目标迈进的基础！通过员工职业生涯规划的过程，企业的目标得到实现，个人的利益得到兼顾！真正实现了双赢，有助于员工满意度的提高！
如何进行员工职业生涯规划
前面谈到，进行员工职业生涯规划，要以企业利益为出发点，同时要兼顾员工利益。“十字路口”职业发展模型是花旗用来确定员工职业发展的管理工具，根据员工目前的业绩和能力所处的位置来决定未来的发展方向和晋升提级的途径。也为企业进行员工的职业生涯规划提供了一种思路和方法。
“十字路口”职业发展模型
“十字路口”职业发展模型首先需要企业和员工双方共同深入进行SWOT分析，了解员工的优势、劣势，面临的计划和威胁！然后，企业要为员工设定下一个“十字路口”的绩效目标，而这个过程，需要员工、员工所在部门、业务有关部门、以及人力资源管理部门共同设定！最后，当员工达到绩效目标的时候，首先兑现承诺，为员工进行升级调档，并对员工的下一步职业生涯做出规划！
1、内激和外激相结合。
内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
2、正激与负激相结合。
正激指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
3、按需激励。
把握不同员工不同时期的不同主导需要，进行正确引导和满足，可以开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。
4、公开公平公正原则。
5、“因人设岗”巧中取胜。
基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将合适的人放到（或兼职）合适的位置，既可以实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工能力，实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作内容的情况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是必须以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样可以提高效率，增强工作动机。还可以通过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作内容，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
6、建立企业共同愿景与个人目标。
让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，
7、知识员工激励。
知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们希望以自己认为有效的方式开展工作，企业应提供施展才华的舞台，提供宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。
创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性建议，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的建议，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且积极性也会受到损伤。谁提出的建议可以让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还可以用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
